Le départ d’un salarié clé ne pose pas uniquement un problème de recrutement. Lorsqu’une personne qui connaît très bien l’entreprise s’en va, elle peut emporter avec elle une partie de ce qui permettait à l’activité de fonctionner au quotidien : les habitudes de travail, les contacts importants, l’historique des décisions, les accès, les informations sur les clients, les fournisseurs, les outils ou encore les petites règles que personne n’a jamais vraiment écrites.
Et c’est souvent au moment de son départ que l’entreprise réalise à quel point elle dépendait d’elle. Un salarié qui part ne devrait pas emporter avec lui une partie du fonctionnement de l’entreprise. Pourtant, dans beaucoup de petites entreprises et de PME, une grande partie de l’organisation repose encore sur les personnes qui la font fonctionner.
Alors, que faire lorsqu’un salarié clé quitte l’entreprise ? Et surtout, comment éviter que la situation se reproduise ?
Le problème n’est pas toujours la personne qui part
Lorsqu’un collaborateur important annonce son départ, la première réaction est généralement de chercher son remplaçant. C’est évidemment nécessaire lorsque son poste doit être maintenu. Mais cela ne règle pas forcément le problème d’organisation.
Si une seule personne savait comment gérer un fournisseur, où trouver certaines informations, comment traiter une demande particulière d’un client ou pourquoi une décision avait été prise il y a deux ans, le problème existait déjà avant son départ. Le départ ne fait que le révéler.
Une organisation devient fragile lorsqu’une personne devient un passage obligé pour obtenir une information, prendre une décision ou faire avancer une tâche. On entend alors des phrases comme : « Demande-lui, elle saura », « Il faut attendre qu’il revienne », « Elle seule sait comment ça fonctionne » ou encore « Je ne sais pas où c’est, mais elle doit l’avoir quelque part ».
À petite échelle, cela peut sembler anodin. Avec la croissance de l’entreprise, cela devient un véritable risque opérationnel. C’est d’ailleurs l’un des signes que ton entreprise a peut-être dépassé son mode de fonctionnement actuel : son fonctionnement repose encore sur des réflexes et des habitudes qui étaient adaptés à une organisation plus petite.
1. Identifier ce que le salarié est réellement le seul à maîtriser
Avant de chercher à tout documenter, il faut commencer par comprendre ce qui risque réellement de disparaître avec son départ. Ce n’est pas forcément une procédure complète.
Cela peut être beaucoup plus diffus : savoir à qui s’adresser chez un fournisseur, connaître les conditions négociées avec un client, savoir quelle étape vérifier avant de lancer une commande, connaître l’historique d’un dossier ou simplement savoir dans quel outil se trouve la bonne information. Il faut donc regarder le travail réel plutôt que seulement la fiche de poste.
- Quelles décisions cette personne prend-elle ?
- Quelles informations consulte-t-elle ?
- Avec qui échange-t-elle régulièrement ?
- Quels outils utilise-t-elle ?
- Quelles tâches dépendent directement d’elle ?
- Que se passerait-il si elle n’était plus disponible demain ?
Cette analyse permet de faire apparaître les zones de dépendance de l’entreprise.
2. Ne pas confondre documentation et accumulation de procédures
La réponse instinctive consiste parfois à vouloir tout documenter. On crée alors des dizaines de procédures, des fichiers Word, des tableaux Excel ou une nouvelle base documentaire que personne ne consulte quelques mois plus tard. Le problème n’est pas nécessairement l’absence de documentation. C’est souvent le fait que l’information n’est pas organisée au bon endroit et au bon moment.
Une bonne documentation doit permettre à quelqu’un d’autre de comprendre suffisamment rapidement :
- ce qu’il doit faire ;
- comment il doit le faire ;
- où trouver les informations nécessaires ;
- qui prend la décision lorsque plusieurs options sont possibles ;
- quoi faire lorsqu’une situation sort du cadre habituel.
L’objectif n’est donc pas de transformer toute l’entreprise en manuel de procédures. Il s’agit de rendre le fonctionnement transmissible.
3. Faire sortir l’information des personnes et des conversations
Une autre source de dépendance vient des informations qui restent dans les échanges individuels. Une décision prise dans un appel, une information envoyée uniquement par email, une consigne donnée oralement ou un historique client conservé dans la boîte mail d’un salarié peuvent devenir difficiles à retrouver. Plus l’entreprise grandit, plus cette organisation devient coûteuse. L’information doit progressivement passer de la mémoire individuelle vers des systèmes accessibles à ceux qui en ont besoin. Cela peut passer par un outil de gestion de projet, un CRM, un ERP, une base documentaire ou simplement des règles claires sur l’endroit où chaque type d’information doit être conservé.
L’enjeu n’est pas d’avoir plus d’outils. Au contraire, multiplier les logiciels peut aussi ralentir une entreprise lorsque chacun stocke une partie différente de l’information. Ce qui compte, c’est de savoir où se trouve l’information de référence et qui est responsable de sa mise à jour.
4. Clarifier les responsabilités
Une personne devient parfois indispensable non pas parce qu’elle détient une information exceptionnelle, mais parce qu’elle est devenue responsable de trop de choses sans que cela ait réellement été formalisé. Elle valide, répond aux questions, suit les fournisseurs, connaît les clients, contrôle les commandes et intervient dès qu’un problème apparaît.
Progressivement, son poste devient beaucoup plus large que ce qui était prévu initialement. Pour éviter cela, il faut rendre les responsabilités suffisamment claires pour que l’activité puisse continuer même en cas d’absence ou de départ.
- Qui est responsable de quoi ?
- Qui peut décider ?
- Qui doit être consulté ?
- Qui prend le relais ?
Des outils simples comme une matrice RACI peuvent aider à clarifier les rôles, notamment lorsque plusieurs personnes interviennent sur les mêmes sujets. L’objectif n’est pas de créer une organisation rigide. C’est de réduire les zones grises dans lesquelles tout le monde pense que quelqu’un d’autre s’en occupe.
5. Prévoir la transmission avant l’annonce du départ
Lorsqu’un salarié annonce son départ, le temps disponible pour transmettre son activité est généralement limité. Il faut donc éviter que la transmission repose uniquement sur les dernières semaines de présence. Une entreprise peut organiser régulièrement des relais sur les fonctions importantes : faire intervenir une deuxième personne sur certains sujets, documenter les tâches récurrentes, partager les accès nécessaires, organiser des points de passation ou faire tourner certaines responsabilités. Cela permet également de détecter beaucoup plus tôt les postes ou activités qui reposent trop fortement sur une seule personne.
Une question simple peut servir de test : Si cette personne était absente pendant un mois, qu’est-ce qui ne fonctionnerait plus correctement ?
Les réponses permettent souvent d’identifier immédiatement les fragilités de l’organisation.
6. Le départ d’un salarié peut être un signal organisationnel
Un départ n’est pas forcément le signe que l’entreprise était mal organisée. Mais il peut révéler des problèmes qui étaient invisibles tant que la bonne personne était présente. Tant que le salarié est là, il sait où trouver les informations, connaît les bonnes personnes, se souvient des décisions passées et compense les petites failles du système.
Son départ fait disparaître cette compensation. C’est pour cette raison que le turnover peut parfois être un signe qu’il est temps de revoir son organisation, plutôt qu'un sujet uniquement lié au recrutement ou au management.
Si plusieurs départs entraînent systématiquement des périodes de désorganisation, si chaque nouvelle recrue doit « tout apprendre sur le tas » ou si certaines personnes deviennent rapidement indispensables, le sujet mérite d’être regardé au niveau du fonctionnement global de l’entreprise.
7. Le véritable objectif : rendre l’entreprise moins dépendante des individus
Le but n’est évidemment pas de rendre les personnes interchangeables. Une entreprise a besoin de collaborateurs expérimentés, de compétences spécifiques et de personnes capables de prendre des initiatives.
Le problème apparaît lorsque l’entreprise ne sait plus fonctionner sans certaines personnes. Une organisation solide permet à chacun d’apporter son expertise tout en faisant en sorte que les informations essentielles, les responsabilités et les processus ne disparaissent pas lorsqu’une personne s’absente.
C’est aussi ce qui permet de passer d’une petite équipe à une organisation plus structurée sans perdre en efficacité.
À mesure que l’entreprise grandit, le rôle du dirigeant évolue lui aussi. Il ne peut plus être celui qui connaît tout, valide tout et sait toujours où trouver l’information. Son rôle devient davantage de construire un fonctionnement dans lequel les bonnes informations circulent, les responsabilités sont claires et les décisions peuvent être prises au bon niveau.
Un salarié clé part ? Profitez-en pour regarder le système, pas seulement le poste
Lorsqu’un salarié clé quitte l’entreprise, la priorité est évidemment d’assurer la continuité de l’activité. Mais son départ peut aussi être l’occasion de poser une question plus intéressante : Pourquoi son départ suffit-il à désorganiser une partie de l’entreprise ?
Si la réponse est simplement « parce qu’il était très compétent », il n’y a peut-être pas de problème.
Si la réponse est « parce que lui seul savait comment faire », « parce que toutes les informations étaient chez lui » ou « parce que personne d’autre ne pouvait prendre ses décisions », alors le sujet dépasse largement le recrutement.
Il s’agit d’un sujet d’organisation.
L’enjeu n’est pas de supprimer la dépendance humaine elle restera toujours présente dans une certaine mesure. Il est de faire en sorte qu’une absence ou un départ ne mette pas en difficulté tout le fonctionnement de l’entreprise.
Chez The Plannerist, j’accompagne les dirigeants qui souhaitent faire évoluer leur organisation au fur et à mesure que leur entreprise grandit : clarification des responsabilités, circulation de l’information, outils, processus et pilotage.
C’est notamment le rôle d’un COO externalisé ou d’un COO à temps partagé : prendre du recul sur le fonctionnement global de l’entreprise et faire en sorte que les différentes fonctions puissent réellement fonctionner ensemble. Parce qu’une entreprise qui grandit ne doit pas seulement recruter davantage. Elle doit aussi devenir capable de fonctionner autrement.